■金融資本主義から公益資本主義へ
アダム スミスが「国富論」を書いて「神の見えざる手」という表現を用いた背景には、
深い人間理解があったと言われております。すなわち、
人間には誰しも〝弱く愚かな人間〟と〝強くて賢い人間〟という二律背反する資質が
あって、前者が突出してしまうと、他の人のことなどよく考えずに短絡的な欲望に
走ってしまうが、一方で後者が前面に出てくることでそのバランスをとることができる｜
というわけです。
ある意味、産業革命以降の欧米先導の世界は、モノの豊かさを追い求めることに
とらわれすぎて、株主資本主義と市場経済万能主義が合体して「金融資本主義」に
行き着いてしまったように思われます。
欧米や中華系資本家に代表される、いわゆる「モメンタムプレイヤー」と呼ばれる
ヘッジファンドやアクティビスト（物言う投資家）、今流行のＦＸトレーダーなどは
いずれも投機的なゼロサムゲームに過ぎず、人為的にバブルを起こし崩壊させると
言う暴挙がまかり通ってきたことに、グローバル経済の害毒性、反社会性を痛感します。
近時日本も、こうした金融資本主義の迷惑を相当被っているものの、
もともと「武士道の心」に立脚してきた明治から昭和中期までの日本資本主義には、
高貴な志のもと、共通善を実践するという理念があったはずです。
新渡戸稲造が紹介したように「武士道とは、仁智勇（博愛心、智恵、勇気）の
枠組みで支えられ、行動する本質的な掟」であり、そのＤＮＡを引き継いだ
日本的経営が「国家、郷土、共同体などの公益を重視する理念」を持っていたことに
思いを致し、いまこそ原点回帰を目指すべきではないでしょうか。
アメリカやヨーロッパの資本主義が曲がり角にきている今、〝侍〟道による
賢明なる資本主義、２１世紀型の新鮮な「公益資本主義」のリーダーシップを
日本が担うべき最大のチャンスです。
■悪徳アクティビストの出る幕なくせ
健全な自由資本主義世界をとりもどすには、まず欧米投機家の短期利益主導主義を排し、
中長期的な投資を活発に促すような制度的変革が必要となります。
例えば、株主が株式の保有期間を長くすればするほど、配当額が増えるとか、
資本利得に対する分離課税額が漸減するような制度ができれば、悪徳アクティビストの
出る幕などなくせるでしょう。
併せて、短期取引による過大な配当利得には、相応に過大な累進税を課すことが、
必至条件となります。
公益とは、現世および後世の国民や共同体、企業などにとって、
「経済的および精神的な豊かさ」を意味しますが、その中身は時代や社会の複雑性からも
抽象的なので、これを簡単に定義したり、法律文書化することは、かないません。
そこで、必要不可欠な、要件を述べておきたいと思います。
まず企業経営でいうならば、事業の持続可能性でありますが、社会の繁栄こそ
会社の利益に欠かせない案件である以上、まず公益と私益を一致させることが、
もっとも大切な柱になるといえそうです。
「会社は株主のもの」という欧米資本家の論理や「企業も国家のもの」と考える
旧共産国家の資本論理とは違って「会社は公器である」としてきた多くの日本企業の
伝統に立脚し、内部留保を厚くし、まさかの危機にそなえるとともに、投資リスクが高い
開発費や設備投資を借金でなく自前資金で賄えるような優遇税制が望まれます。
利益分配の公平性に関しては、アメリカや中国の経営陣と従業員の所得格差が、
３００～１０００倍といわれるのに対し、日本ではせいぜい１０倍から１５倍しかないことを
比較すれば、自ずと結論が出ております。
欧米型のストックオプションという膨大な株価連動報酬や、旧共産圏にはびこる過大な
賄賂・利権という歯止めなき人間欲望の本質構造に、根源的な問題が潜んでいるようです。
総じて日本人の場合には、気配りや遠慮とか、何らかの歯止めが効くのか、
極端な格差を生じさせない公徳心が働いているようです。さらに、忘れてならないのは、
事業の社会や顧客との関わり合い、すなわち安全・安心を高める商品の提供と
絶え間ない改善・改良が、株主利益より優先するという日本的な文化の独自性です。
■世界が手本にしたくなるような処方箋を
会社のステークホルダーには、株主以外にも、従業員、仕入先、顧客、地域社会、
地球環境など多数存在するわけですから、それら全ての利害関係者に配慮した
企業経営を行うことがまず大切です。
それには、税制、会社法、金融制度、証券市場、会計基準など、
世界中が手本にしたくなるような、日本発の処方箋が望まれます。
議決権行使は、長期保有株主に限り、彼らの配当課税を軽減し、長期保有株式売却益を
低減させるとか、有害な投機を制限し、投機取引税を導入し、
ファンドの報告義務を強化するなどの施策が公益性を高める基本的防波堤になるはずです。
今世界を巡るマネーの８割が短期投機型であり、残りわずか２割が長期投資タイプだといわれていますが、こうした規制と優遇策が各国で実行されると、投機と投資の比率が逆転することが期待されます。
■〝善のサイクル〟を回す
以前小筆が奉職していたＴＤＫの社是には「創造によって世界の文化産業に貢献する」と
ありましたが、多くの日本企業は「企業の社会貢献」を高らかに謳っており
長期志向の経営哲学を重んじてきました。一方で、欧米企業の経営指標には、
ＲＯＥ（自己資本利益率）やＲＯＡ（総資本利益率）といった一時しのぎ的な短期志向が
強調されるようになり、これに惑わされた一部の日本企業が経営の舵取りを
誤ってしまったケースもかなり目立つのも事実です。
やはり、企業はグローバルな規模で持続的成長のサイクルを回すことに専念すべきでは
ないかと考えます。
まず国内で最先端・革新的な研究開発を行い、先端材を駆使して高付加価値製品を
事業化し、併せて革新的な生産・物流プロセスを指向することで、
品質コスト競争力を高めます。やがて製品が普及し、グローバル市場に打って出るときには、
現地ニーズに対応した海外生産、物流にも取り組み、さらなる事業拡大を図ります。
そこで得た収益を再び国内技術開発に再投資するという〝善のサイクル〟を
回すことが理想でしょう。
昨今、アメリカでも、金融資本主義を回避し、ＲＯＥ経営を見直す論調が増えてきました。
最もスポットライトを浴びている経営学の大家、マイケル ポーター・ハーバード大教授の
提唱する「ＣＳＶ＝共有価値の創造」など、明らかにここ２－３０年来の
「株主利益優先経営指向」自体を問い直す風潮が強まってきたようです。
■「選択と集中」の失敗、「アメーバ型」の成功
企業の中央集権化を回避し、持続性と公益性を高めるキーワードは
「分散化」「革新性」「多様化」の３つにあります。
選択と集中で失敗したのがシャープやパナソニックなら、アメーバ経営で成功したのが
京セラではないでしょうか。
セラミックという一電子部品会社から出自し、今や消費財ブランドも多数抱える
総合電子機器メーカーに脱皮した京セラ成功の源泉は「アメーバ型」経営哲学にあったと
確信しております。
それは、経営戦略の命題が、分権化されていて、指示命令や情報・決定事項が
階層順に流れるのではなく、それぞれの現場部隊が、全体と相似の思想を持って
自己決定できる「階層なきフラットな組織」であり、どれほど微小な部門を取り上げても、
まるで金太郎飴のように、自己相似系で完結していることです。これはまさに、
イギリス海兵隊の「フラクタル構造」といわれたチャーチルの戦略組織と
指令系統そのものではないでしょうか。
英国海兵隊といえば、既述した日本的経営の原点・武士道を再度想起します。
とくに日本伝統の「武士」とは「戦士」というよりは「貴人・君子」であって、
共通の徳である〝公〟のために献身する存在でなければならなかったわけですから、
その伝統精神は「利益追求マシン指向ではなく、より良い「生き方のプロセス」として、
日々練磨するという企業観であるべきなのです。
日本経営の、自律分散型のリーダーシップこそが、賢慮のマネジメントをもたらし、
２１世紀の知識創造者の時代に適合した新しい「公益資本主義」を世界に先導できる
可能性が極めて高いと信ずる次第です。
